阿童木CTO淺談團隊管理經驗

我是從學生時代直接步入創業潮流的人,而且學習的是工程技術,往往容易陷入一個思維誤區:只要把產品做好,一切就都好了。時至今日,我深刻認識到一個公司的成功不是產品英雄主義為王,而是團隊協作的勝利、是管理的勝利。產品做好或者說服務做好,僅僅是團隊協作和管理結果的終極體現。當然,管理的目標本也是保持良好的團隊協作性。就我在團隊管理中遇到的一些問題和思考做些簡單的討論:

創業公司發展究竟是要補充有經驗的人還是剛畢業的人?


創業公司一般均是由某一方面能力特別強的人發起,比如產品技術能力強的人發起成立,市場能力強的人發起成立。公司成立時往往缺乏其他方面的中高層管理者,比如財務、日常運營、市場宣傳、銷售拓展等。因此,在公司成立的早期(一般2年內),公司主要負責人或者發起人的主要任務是招聘中高層管理者,搭建領導團隊成員,奠定公司管理和發展的中高層人才基礎。

伴隨公司發展,產品不斷開發,銷售業務不斷增多,各個部門會面臨人員短缺的問題。這時,我們各個部門負責人會考慮為了快速應對公司的發展而繼續招聘與自己類似的有工作經驗和較強能力特長的人。這自然是順理成章的思維方法。但是,我們在招聘中發現,對于該階段的公司來說,我們再招聘的類似人員并不能以合伙人的形式來進行培養,被招聘的對象如果與部門負責人具備基本等同的能力,那唯有持續高薪才有可能補充到公司需要的人才。而且,在招聘該類人員時我們會與國企、外企、上市民企、高薪互聯網金融企同臺競爭。當然,我們有可能偶然招聘到了合適的人員,往往發現該類人員無法順利適應公司,或者有更高薪的工作,工作時間不長即提出離職。


對于任何公司來說,招聘都是一項艱巨的工作,對于創業公司來說,我認為尤其如此。當公司發展2-3年之后,我們必須擺正對于招聘工作的正確態度,必須清楚的認識到,公司各方面的情況均需放到市場里接受市場的考驗,與其他公司展開人才的競爭,而不能僅僅把招聘當成一項簡單的工作。這是一個公司互相比拼的舞臺。我認為創業公司發展人才招聘應保持兩個原則:第一原則,經驗豐富、能力突出的人才應保持長期招聘;第二原則,畢業生招聘應保持快速原則。所謂長期招聘,即保持可遇不可求之心態,招聘到符合公司快速發展的團隊骨干培養人才;所謂快速原則,在畢業生招聘中應保持盡快補充各部門發展所需的中長期培養人才,畢竟都是領導工作也無法開展。


畢業生招聘,我并不認為是一項容易的工作,作為創業公司在行業內沒有名氣,公司規模小,風險大,管理流程不完善,這些往往成為招聘的阻礙。所以與其是我們招聘畢業生,不如說畢業生在選擇我們。所以,公司應結合自己的發展階段在畢業生招聘時精準定位,合理規劃招聘區域,招聘院校類型,精密策劃才有可能招聘到公司發展需要的人才。


而且,雖然我們創業公司發展是第一要務,但是公司發展2年之后,應嘗試建立健全公司的人才管理機制,才有可能持續性吸引優秀人才的加入。


創業團隊負責人應如何發揮作用,保持團隊的執行力?


我認為對于創業公司來說,高效的團隊執行力是最重要的。但是,團隊執行力只是團隊協作的結果。團隊負責人在公司發展過程中容易發展到一個極端,就是成為最有力的執行者,而沒有完成向思考者、規劃者和監督者的轉變。團隊負責人應更多的思考如何保持團隊的執行力,激發團隊的活力。我認為以下三個方面尤為重要:

創業團隊負責人必須有意識從粗放型管理向精細化運營管理方向發展我們必須意識到精細化管理的目標是讓每個人每個部門在自己最合適的位置上發揮最大的能量,而非創業早期每個人身兼多職,部門界限劃分不清,人員職責劃分不清。當部門增多超過5個,人數超過50時,粗放管理導致的效率降低是非常明顯的。在管理方式轉變過程中,最重要的人莫過于團隊負責人,任何方式方法的變化對于一個團隊來說都是不容易的。團隊負責人必須制定出明確的變化方向,變化細則,并做好最重要的環節——管理閉環反饋,對于改變的結果做出日日自省,月月自查,才能把自己想要實施的改變順利推行。

創業公司度過早期階段后,負責人必須意識到,公司建立公平公正的激勵機制,才可能使團隊執行力繼續保持發揮,三個和尚沒水喝的故事說了千萬遍,但是,真正到公司執行層面,往往我們還沉浸在我們在創業中,這些都不重要的思維陷阱里。我們需意識到員工的心態會隨著公司的變化而變化。之前一個人做的事現在需要3個人協作完成了,之前一個部門的事現在需要多個部門協作了,這中間優劣如何區分,機制設立的優則執行貫徹到位,活力滿滿。當然機制設立后,負責人依然需要做到監督自省,嚴格觀察,讓團隊成員都意識到這是一個嚴肅的認真的,不容疏忽的事情。如果只是認為該做,做了不貫徹,本身將失去意義,最后,失去公信力。

創業團隊負責人在公司管理過程中,需杜絕臨時起意性安排,這往往是創業團隊發展過程中存在的問題。比如,一件事應由A部門負責,但是認為A部門能力差就交由B部門負責。這個我稱之為臨時起意性安排。從負責人的角度考慮這個事情以最快的速度最好的質量完成是沒有錯誤的。但是這種決策會導致A部門無法成長,B部門怨聲載道。公司的整體執行力會降低。作為負責人我們需清醒意識到部門職責劃分之后,要安排給誰就安排給誰,如果安排的對方認為實施有困難,作為負責人應與其討論困難發生的情況,并提供建議和解決辦法,幫助其解決困難,而不是工作的直接轉接。即使需要其他部門的協助,那也只能停留在協助級別,該是誰主導的工作就應由誰主導。

公司管理細節紛繁復雜,但是作為負責人應抓住管理的核心是保持團隊的執行力,公司才能持續發展。

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